ИРИНА ИВАНОВНА ТРИПУТЕНЬ
Этапы и последовательность оптимального управления конфликтом
▼ Скачать + Заказать документы
Развитие конфликта зависит главным образом от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе осуществляется оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т. е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.
Темочки:
Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта значительнее затрат, то возникает конфликт. В результате появляется необходимость управлять им, принимать определенные меры по согласованию и направлению действий всех участников конфликта : оппонентов, их ближайшего окружения, посредников.
Это обуславливается тем, что деятельность и поведение людей в конфликтной ситуации весьма отличаются от поведения в нормальных условиях. Появляются новые цели, мотивы, по-иному осуществляются регуляция и саморегуляция. Кроме того, для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, характерны:
дефицит времени, подчас очень острый;
окончательность решений, поскольку последующее уточнение
часто невозможно;
проверка решений критически настроенным и заинтересованным оппонентом;
необходимость принятия решений на основе неполной, порой
сознательно искаженной информации и т. п.
Конфликтующие оппоненты обычно находятся в негативных психических состояниях: высокой психической напряженности, стресса. Это сказывается на характере их вербальных и невербальных контактов.
В конфликтах возрастает агрессивность участников, направленная в основном на других (примерно 75% случаев). Реже встречается агрессия, нацеленная на себя (примерно 20% случаев) : оппонент больше обороняется, тяжело переживает противоборство, склонен к компромиссам.
На поведение людей в конфликтах влияет и определенный опыт, процесс научения. Изучая друг друга, оппоненты начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера и эмоциональных реакций. Постепенно в такой ситуации действия оппонентов становятся взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них эффективное управленческое воздействие.
Все это предопределяет необходимость управления конфликтом. Степень эффективности управления им будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными, и в свою очередь на возможность будущих конфликтов, устранив или создав причины для их возникновения. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ — это организованная, целенаправленная деятельность субъектов по координации поведения участников и синхронизации выполнения их рекомендаций в условиях конфликтной ситуации, основанная на применении совокупности специальных методов и создании социально-психологических условий, обеспечивающих разрешение существующих противоречий.
Управление конфликтом имеет определенные преимущества перед его стихийным развитием. Оно позволяет сделать его легитимным, т. е. вынести отношения оппонентов в реально видимый и оцениваемый диапазон. Практика показывает, что открытость в решении любых вопросов конфликтной ситуации более эффективна, чем решения, принятые в глубокой тайне или попросту неизвестные руководству и большинству членов коллектива.
Управление конфликтом также позволяет и институционализировать динамику и механизм разрешения противоречий, т. е. любой спорный вопрос может быть рекомендован к рассмотрению некоторому нравственно-правовому институту, действующему в трудовом коллективе (например, общему собранию коллектива, комиссии по трудовым спорам, профсоюзной организации).
В управлении конфликтом можно выделить несколько взаимосвя-занных и взаимообусловленных этапов.
Этап 1. Профилактический. Он связан с управленческой деятельностью, направленной на создание и поддержание своеобразных условий, обеспечивающих бесконфликтное выполнение основных задач членами трудового коллектива. Например, исходя из алгоритма управленческой деятельности он включает:
постоянное изучение морально-психологического климата в структурных подразделениях и в организации в целом;
организацию производственной деятельности, поддержание
порядка и дисциплины на должном уровне;
руководство деятельностью должностных лиц и сотрудников,
основанное на высокой, постоянной требовательности ко всем
в сочетании с заботой об удовлетворении материальных и духовных потребностей каждого, авторитете руководителя;
мотивирование профессиональной деятельности сотрудников,
реализацию принципа социальной справедливости в оценке их
труда;
контроль за выполнением сотрудниками функциональных обя-занностей, соблюдением этических норм делового общения,
нормированием рабочего времени и условиями труда;
своевременную корректировку управленческих действий долж-ностных лиц, поведения отдельных сотрудников в сложных со-циально-производственных ситуациях.
Этап 2. Противодействующий. Он соответствует периоду осознания оппонентами существующих между ними противоречий и началу активных действий, направленных друг против друга.
Основными задачами управления здесь могут быть :
оперативная комплексная оценка причин обострения взаимо-отношений;
создание условий, способствующих снижению напряженности, разрешению причин начинающегося противостояния;
определение алгоритма и направленности действий должностных лиц в складывающейся конфликтной ситуации,;
оперативное административное и социально-психологическое
воздействие на мотивы и поведение непосредственных участников начавшегося столкновения;
прогнозирование возможного развития ситуации и обоснование некоторых вариантов управленческих решений по ней;
своевременная корректировка координационных действий
управленческого аппарата и своих решений.
Этап 3. Разрешающий. Он определяет характер управления конфликтом уже в процессе его развития и решения задач, связанных собственно с разрешением конфликта.
С точки зрения управления конфликтом на этом этапе прежде всего необходимо:
уяснить сущность конфликта с максимально возможной объек-тивностью;
определить позиции и скрытые интересы оппонентов, других
участников конфликта;
выяснить истинные причины конфликта, правовое положение
его участников;
спрогнозировать возможное развитие конфликта;
выработать многовариантный замысел и план действий управ-ленческого аппарата;
обсудить способы разрешения конфликта с ближайшим окружением конфликтующих сторон, с самими оппонентами;
реализовать замысел и план с постоянной корректировкой на
динамику развития конфликта.
Данные этапы и характеристика управленческих действий в реальной конфликтной ситуации не имеют столь четких границ и задач, но основные тенденции и направления управленческих усилий они отражают достаточно точно.
Реализация задач каждого этапа осуществляется с использованием определенной системы способов (методов) действий. Условно их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
Структурные методы включают разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую форму давления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления и разрабатывались следующие методы управления конфлик-тами.
Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты следующие параметры: уровень, который должен быть достигнут; кто представляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При этом руководитель должен уяснить все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные поняли, чего ждут от них в данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные и целевые группы и совещания (или совещания подразделений). Организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, организация, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, сумела разрешить проблему, создав промежуточную координирующую службу.
Общеорганизационные комплексные цели. Их установление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в них, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Установление четко сформулированных целей для всей организации также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей, что позволяет уменьшить возможности конфликта, добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.
Система вознаграждений (поощрений). Вознаграждения можно ис-пользовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы эта система не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации.
Работа с реальными конфликтами не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.
Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.
Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах:
1) путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными
средствами добиться желаемого;
2) уход от конфликта;
3) ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз
никшей проблемы.
Каждая из этих возможностей предполагает соответствующую стратегию (стиль) поведения участников конфликта.
Существуют пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система, разработанная У. Томасом и Р. X. Килменном в 1972 г. Она позволяет ориентировать человека в случае попадания в конфликтную ситуацию и связана с общим источником конфликта — несовпадением интересов двух или более сторон.
Стиль поведения любого человека в конфликте определяется : мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.
Алгоритм действия в работе с конкретным конфликтом
1) сбор объективной информации о сущности конфликта, определение позиций и скрытых интересов оппонентов;
2) выявление и по возможности последовательное разрешение истинных причин конфликта;
3) определение правоты каждого из участников;
4) определение наихудшего, наилучшего и наиболее вероятного из вариантов развития и разрешения конфликта в том случае, если его вмешательство не даст результатов;
5) выработка замысла и плана действий (два-три варианта) по разрешению конфликта, определение программы-максимум (разрешение) и программы-минимум (смягчение);
6) обсуждение методов (способов) разрешения конфликта с управленческим активом, привлечение при необходимости друзей оппонентов, неформальных лидеров, непосредственных начальников конфликтующих сторон;
7) реализация плана действий по разрешению конфликта с использованием административно-педагогических и социально-психологических методов с постоянной корректировкой конкретных шагов.
Эффективность управленческой деятельности руководителя в кон-фликтной ситуации, тактика конкретных действий во многом зависят от навыков его поведения, своего рода самоуправления, конфликтологической грамотности. Необходимо обладать следующими навыками поведения.
1. Навык управления эмоциями в конфликте. Этот исходный и важнейший навык поведения имеет ряд составных элементов. Надо уметь владеть собственными эмоциями. Деструктивную силу эмоций необходимо направлять в иную плоскость. Не стоит забывать и о позитивной роли эмоций в конфликте.
Основой формирования навыка является овладение определенными приемами:
а) эмоциональной саморегуляции в конфликте, согласно которому следует проявлять выдержку, самоконтроль, сдерживать импульсивное поведение, стараться не реагировать на происходящее. При этом необходимо попытаться взглянуть на ситуацию рационально: не разумнее ли охладить пыл, проявить хладнокровие, трезво и спокойно осмыслить ситуацию.
Нужно также обратить внимание на свое тело, позу, положение рук и ног, жесты, мимику, мышечные зажимы, дыхание, тональность голоса; попытаться придать им спокойное выражение, а при возможности уединиться, проделать несколько расслабляющих приемов, упражнений и привести себя в нормальное состояние.
Можно использовать и визуализацию: представить себе ограждающий вас защитный экран, спроецировать на него негативные эмоции, уменьшить в воображении масштаб исходящих от оппонента неприятностей и проблем и т. п. ;
б) эмоциональной загрузки ситуации. Используя этот прием, нужно переключить и отвлечь внимание средствами общения и включения в действия, работу.
Необходимо пресечь эмоциональный всплеск или уход «в себя» за счет волевого воздействия, твердого требования недопустимости эмоциональной разнузданности в ответственной деловой ситуации.
Нужно вытеснить эмоции путем направления конфликтного состояния в интеллектуальное русло, обратить сознание к сути, объективному содержанию самой проблемы, задав соответствующий вопрос.
В этически приемлемых условиях следует допустить возможность «выпускания пара», разрядки эмоций: пусть человек выговорится, выплеснет накопившийся эмоциональный заряд;
в) перевода конфликтных эмоций из личной плоскости в деловую. В соответствии с этим приемом необходимо зафиксировать вредность излияния эмоций друг на друга, недопустимость проявления личных амбиций. Следует прямо обратиться к интересам дела, к необходимости переключить энергию на решение делового вопроса, содержания самой проблемы. Нужно также продемонстрировать негативные последствия отсутствия или задержки решения объективной проблемы, разрушительность обвинений, упреков, угроз, других
отрицательных эмоций для взаимоотношений и совместной деятельности.
г) мобилизации позитивных эмоций. Согласно этому приему следует проявить желание и готовность к урегулированию конфликта, оптимистически настроить себя на возможность благоприятного взаимного разрешения конфликтной ситуации. Необходимо попытаться непредубежденно взглянуть на позицию оппонента по конфликту (может быть, он в чем-то и прав, освободиться от иллюзии «плохого человека».
Нужно найти в оппоненте положительные, сильные стороны и качества (в любом человеке есть что-то хорошее, попробовать их достойно оценить, с позитивными эмоциями, отношением и использовать в качестве опоры в разрешении конфликта.
Следует приподняться до нравственно высокой позиции, попытаться быть морально безупречным, мобилизовать свои нравственные резервы и проявить уважение, корректность к оппоненту даже в самой трудной, эмоционально накаленной ситуации.
2. Умение слушать и понимать оппонента в конфликте. Слабое развитие этого навыка часто приводит к возникновению ложно понятого или неверно приписанного конфликта. Без использования опорных техник этого навыка трудно разобраться в любом конфликте и противостоящем тебе человеке:
а) приемы слушания оппонента в конфликте. Необходимо найти возможность выслушать оппонента, преодолеть свое нежелание вслушаться в его слова. Слушать нужно внимательно, спокойно, без эмоциональных реакций, не перебивая и не давая оценок. Следует постараться точно и конкретно воспринять сказанное, расслоить информацию на факты, их интерпретацию, домыслы и предложения и определить полноту и детализированность информации. Нужно также уточнить воспринятое, задав для этого корректно сформулированные вопросы и резюмировать понятое, проверяя правильность
восприятия;
б) приемы эмпатии в конфликте. Необходимо преодолеть внутренний барьер, настроиться на эмпатическое понимание оппонента, проявить готовность вчувствоваться в его негативные эмоции, сопережить их, использовать для проявления сочувствия мимику, взгляд, жесты, позу.
Нужно дать понять партнеру, что ты разделяешь его переживания, используя сочувствующие интонации голоса. Следует также зафиксировать внимание эмоционального состояния, проверить его правильность, стремясь получить чувственный отклик, обратную связь;
в) приемы понимания внутренней ситуации конфликта оппонента. Для начала нужно определить, в чем оппонент видит суть проблемы, предмет самого конфликта, как он воспринимает возникшую преграду (ущерб, угрозу, как он относится к конфликту в целом, как оценивает свою роль в конфликте, как он воспринимает своего оппонента, третьих лиц, окружение, какие роли им приписывает в конфликте (инициатор, виновник, организатор, подстрекатель, пособник, равнодушный зритель и т. д.).
Затем следует очертить его понимание причин конфликта, с действием каких факторов (объективных и субъективных) он это связывает, как видит и оценивает интересы людей, столкнувшихся в конфликте, их точки зрения на ситуацию, их силы и ресурсы, что выделяет как главное и что как второстепенное, как он представляет себе перспективы развития конфликта, пути и способы его урегулирования и разрешения;
г) приемы определения конфликтного типа личности оппонента. Необходимо вспомнить и собрать доступную информацию об оппоненте, проанализировать ее и выделить характерные особенности его личности. Следует сопоставить оппонента с наиболее распространенными конфликтными личностями : агрессор («паровой поток», скрытый агрессор («снайпер», взрывной человек («разгневанный ребенок», жалобщик, одержимый, молчун («тихоня», сверхпокладистый, максималист, невинный лгун, всезнайка, интриган, скандалист, спорщик, садист и др. Также нужно попытаться выделить некоторые типовые особенности своего оппонента, соотнести полученную информацию с ролью оппонента в конфликте и спрогнозировать линию его дальнейшего поведения.
