Людмила Камайкина
Консультация для педагогов «Бережливые технологии в ДОУ»
«Бережливые технологии в ДОУ»
В настоящее время перед образовательными организациями постоянно возникают новые проблемы, решение которых делает очевидным такое управление, которое обеспечивало бы их адаптацию к динамично меняющейся окружающей среде.
Публикация «Консультация для педагогов „Бережливые технологии в ДОУ“» размещена в разделах
- Бережливость. Бережливые технологии
- Консультации для воспитателей, педагогов
- Методические материалы для педагогов и воспитателей
- Темочки
Сегодня в ведущих отраслях экономики реализуются мероприятия по повышению производительности труда на основе внедрения бережливых технологий.
Бережливые технологии, которые сначала появились в промышленности, чтобы сократить так называемые «издержки и в результате — повысить производительность труда, теперь применяются и в
учреждениях образования.
Суть бережливых технологий в том, что в учреждении сокращаются так называемые «издержки» — то есть лишние действия сотрудников, непрофильная для них работа, и в результате повышается производительность труда.
Слайд 1.
Немного истории.
Фредерик Уинслоу Тейлор выделил факторы, которые влияют на производительность труда, а также выступил создателем системы научного менеджмента. С помощью серии экспериментов он определил средние временные нормы завершения отдельных операций и оптимальных способов их исполнения.
Слайд 2.
Во время работы на сталелитейном предприятии Тейлор занимался исследованием затрат времени на исполнение отдельных производственных операций. Первый эксперимент заключался в измерении ключевых моментов подрезки чугунных чушек. Фредерику Тейлору удалось вывести средние нормы производительности труда, которые потом стали распространяться на всех рабочих. В результате зарплата на предприятии возросла в 1,6 раза за счет увеличения производительности труда почти в 4 раза и рационализации процесса изготовления чушек.
Слайд 3.
Среди последователей Тейлора особенно выделяются Фрэнк Гилбрет (1868— 1924) и его жена Лилиан Гилбрет (1878—1958). Они занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.
Все усилия Фрэнка и Лилиан Гилбрет были сконцентрированы на направлении, которое позднее получило название «изучение движений».
Слайд 4
В начале 1900-х годов Фрэнк и его жена Лилиан для изучения рабочих операций стали применять кинокамеру в сочетании с микрохронометром для выполнения хронометражных наблюдений. Микрохронометр — это часы, которые изобрел Фрэнк и которые могли записывать интервалы продолжительностью до 1/2000 с. С помощью стоп-кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед». Кроме киносъемки, Гилбреты использовали шкалограммы и другие приспособления. Ф. Гилбрет является изобретателем карт и схем технологических процессов, циклографа.
Слайд 5.
Большое внимание Гилбреты уделяли вопросам обучения работников. Максимальное использование знаний и способностей рабочих должно быть направлено на повышение благосостояния страны. Управляющие предприятий также должны иметь достаточные способности, опыт и знания. Деятельность предприятий должна в обязательном порядке планироваться и управляться. Без соблюдения этих условий нельзя добиться роста эффективности производства.
Слайд 6.
Но, первым человеком, который по-настоящему сформировал массовое производство, был Генри Форд. В Хайленд-Парке, Мичиган, в 1913 году он начал первые опыты по использованию сборочного конвейера при производстве сложных изделий.
Форд выстраивал этапы производства в последовательности процесса, по возможности, применяя специальные машины и датчики go / no-go (пуск/стоп). Что позволяло изготовить и собрать компоненты, идущие в автомобиль, всего за несколько минут и доставить идеально подходящие компоненты непосредственно на линию.
Слайд 7
Предприятия Форда, как и любые другие, сталкивались с текучестью кадров и необходимостью непрерывной подготовки большого количества необученных сотрудников. Для решения этой проблемы Генри Форд принял следующие меры:
o Повысил минимальную зарплату более чем в два раза. Новость о минимальной зарплате 5 S день разлетелась по всей стране и обеспечила стабильный приток рабочей силы. Кроме того, высокая оплата привлекла лучшие квалифицированные кадры на заводы Форда.
o Дал возможность принимать на работу людей независимо от состояния здоровья, образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.
o Создал учебное заведение для подготовки молодых кадров – Промышленную Школу Генри Форда, – и обеспечил обучение работников непосредственно на рабочем месте: “Мы содержим первоклассный учебный персонал, а учебником служит фабрика Форда”.
o Сократил продолжительность рабочей смены с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Это также позволило перейти на трехсменный режим работы.
Слайд 8.
В значительной степени отличались взгляды Генри Форда и его современников на экономические аспекты автомобильной промышленности. Ярчайшим примером являлось стремление улучшения жизни людей, а не собственное обогащение.
Слайд 9.
В России, с точки зрения теоретической подготовки и исследований, все было великолепно. В период Форда, Алексей Капитонович Гастев (1882—1939) в СССР разработал и воплотил систему Научной Организации Труда (НОТ). В её основе лежали похожие идеи. Концепция и идеи бережливого производства, в то время, опережали эпоху и не были взяты во внимание деловым сообществом.
Слайд 10.
В 1955 году был создан Научно-исследовательский институт труда — НИИ труда. Задачами которого стали исследования по организации, нормированию, оплате и условиям труда.
Слайд 15.
Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия. В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Этот американский стиль - массовое производство - эффективно использовался во многих отраслях.
Слайд 16.
Сейчас производственная система «Тойоты» уже не является их фирменным секретом, японцы с удовольствием делятся своим опытом с производителями других стран.
Что же касается Бережливого производства, то Первый Российский Форум «Бережливое производство для России» проходил 6-7 июня 2006 года в Екатеринбурге.
Слайд 17.
Компаниями «передовиками» в области внедрения Бережливого производства, как и во всем мире, служат автогиганты – Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ.
В сферу образования бережливое управление внедряется относительно недавно, но уже имеет свою специфику, поскольку школы и детские сады сами по себе являются сложными организмами. Однако и здесь пригодятся универсальные, зарекомендовавшие себя подходы.
Основная цель внедрения бережливых технологий в образовательной организации - оптимизация внутренних процессов, что позволит повысить качество предоставляемых образовательных услуг с максимальной ориентацией на потребителя.
Бережливые технологии в ДОУ - это, по сути, эффективное управление временем сотрудников. Использование их в работе открывает педагогу новые возможности сокращает время на выполнение необходимого действия, стандартизирует рядовые операции, уменьшает время, затраченное на подготовку к профессиональной деятельности.
Слайд 20.
Принципы бережливых технологий в образовании :
1. Стратегическая направленность. Применение инструментов бережливого управления должно быть направлено на достижение стратегической цели развития управленческой системы.
2. Ориентация на создание ценности для пользователя. Основным требованием к организации деятельности образовательной организации является восприятие ценности с точки зрения потребителя образовательных услуг.
3. Организация потока создания ценности для потребителя образовательных услуг Повышение эффективности деятельности образовательной организации достигается за счет выстраивания всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности.
4. Непрерывное совершенствование. Непрерывное совершенствование деятельности образовательной организации заключается в снижении потерь в потоке создания ценности.
5. Вытягивание. Выстраивание процесса осуществляется посредством вытягивания, при котором требования пользователя выполняются своевременно и в надлежащем объеме.
6. Встроенное качество. Встроенное качество обеспечивается на всех этапах планирования и реализации процессов в деятельности образовательной организации за счет поиска и устранения потенциальных причин несоответствий.
7. Принятие решений, основанных на фактах. Выявление проблем и принятие решений по их устранению осуществляется непосредственно на фактическом месте их возникновения.
8. Соблюдение стандартов. Строгое соблюдение положений стандартов, регламентов, инструкций и других обязательных документов является необходимым условием функционирования и непрерывного усовершенствования процессов образовательной организации.
Использование инструментов бережливого производства в образовательной организации способствует:
- Эффективной реализации федеральных государственных стандартов
- улучшению образовательного процесса, оптимизации работы,
- повышению качества образования,
- обеспечению стандартизации и визуализации учебного процесса,
- сокращению временных и финансовых потерь,
- повышению трудоспособности сотрудников и сохранению человеческих ресурсов,
- развитию образовательной организации.
Инструменты бережливого производства позволяют эффективно воздействовать на образовательный процесс, выявлять недочеты в системе образования и за короткий срок добиться значимых результатов по их устранению.
Слайд 21.
- 5 с
- картирование Картирование потока переводит данные о нем в визуальный формат, что позволяет проводить легкую коммуникацию между всеми участниками процесса улучшений, независимо от их специализации и профессии.
- визуализация — это использование любых средств, которые информируют о том, как должна быть выполнена работа (маркеры пространства, цветовое обозначение, алгоритмы в картинках и т. д.)
- Диаграммы:
спагетти (диаграмма перемещений) - визуальное представление перемещений сотрудников в процессе выполнения работы на определенном участке.
- 5 почему Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы.
- канбан
Обея.
Рассмотрим некоторые инструменты подробнее.
Слайд 22.
Система 5С - система организации рабочего пространства, обеспечивающая безопасное и эффективное выполнение работ
Система получила название от первых букв пяти слов:
1. Сортировка удаление ненужного.
2. Соблюдай порядок самоорганизация, определение для каждой вещи своего места.
3. Содержи в чистоте систематическая уборка.
4. Стандартизация процессов, операций.
5. Совершенствования порядка и дисциплина
Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем. Создать оптимальные условия для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии для повышения производительности, предотвращения несчастных случаев.
Слайд 23.
1 шаг сортировка. В процесс сортировки должны вовлекаться все сотрудники образовательной организации. Сортировка должна проводиться по этапам: Все материалы, оборудование, документы и инструмент сортируют на три категории:
Слайд 25.
• нужные всегда.
• нужные иногда.
• ненужные.
Слайд 26
В процессе сортировки ненужные предметы помечают «красными ярлыками» или красная зона карантина и затем удаляют из рабочей зоны.
Слайд 27.
2. Следующим шагом системы 5С является соблюдение порядка. Это инструмент, с помощью которого осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте (рабочем пространстве) с целью максимального снижения потерь при их использовании и поиске сотрудниками организации.
Слайд 28.
Важно, чтобы после работы с предметом (документом) он был возвращен на свое место, а не оставался на рабочем месте сотрудника. Расположение предметов должно отвечать требованиям безопасности, удобства доступа к ним, качества и эффективности работы.
Слайд 29.
3. Систематическая уборка – третий шаг системы 5С, в котором осуществляется поддержание рабочих мест (пространства) в чистоте. В процессе проведения систематической уборки выявляются источники загрязнений и принимаются меры по их устранению.
Слайд 30.
В целях обеспечения и поддержания чистоты на рабочих местах (пространствах) рекомендуется разработка правил, инструкций, регламентов, определяющих объекты, периодичность и методы уборки.
Слайд 31.
Шаг 4 – Стандартизация
Стандартизация – это четвертый шаг системы 5С, в котором устанавливаются стандарты по выполнению первых трех шагов (стандарты рабочего места, содержания рабочих мест и иные регламентирующие документы).
Слайд 32.
1) перечень и количество необходимых предметов;
2) схемы расположения необходимых предметов;
3) фотографию образцового состояния рабочего места (пространства);
4) лиц, ответственных за состояние рабочего места и др.
Слайд 33.
Стандарты содержания рабочих мест
К стандартам содержания рабочих мест относятся документы, регламентирующие:
1) сортировку предметов;
2) расположение предметов на рабочем месте;
3) уборку на рабочем месте;
4) контроль выполнения стандартов содержания рабочих мест и др.
Слайд 34.
Организация должна определить требования к оформлению, содержанию, структуре вышеперечисленных документов (на основе полученных результатов на предыдущих этапах применения метода 5С) и ознакомить с ними всех сотрудников.
Слайд 35.
Шаг 5 – Совершенствование
Совершенствование – это пятый шаг системы 5С, основанный на концепции Кайдзен и нацеленный на приобретение привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами, а также непрерывное совершенствование самой системы.
Три принципа совершенствования.
1. Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
Слайд 36.
2. Использование фотографий «До»/«После» для сравнения того, что было, и каков конечный результат.
3. Организация аудитов в целях осуществления оценки эффективности внедрения программы
Важно учитывать, что внедрение инструмента 5С – это не разовое мероприятие, а часть повседневной работы, направленной на улучшение условий труда.
Слайд 37.
Следующий метод - картирование Картирование потока переводит данные о нем в визуальный формат, что позволяет проводить легкую коммуникацию между всеми участниками процесса улучшений, независимо от их специализации и профессии. Поскольку разные процессы могут иметь различные наборы характеристик и, соответственно, различные проекты улучшений - наборы целей, применяются различные типы карт.
Чаще используются карты Блок-схемы: карта текущего состояния (мы рассмотрим ее на примере, карта целевого состояния и т. д.
Слайд 39. По слайдам по 59.
В результате построения карты текущего состояния будут выявлены потери и выработаны решения по их устранению. Для выявления первопричин рекомендуется использовать метод «5 почему», позволяющий на основе изучения причинно-следственных связей выявить корневые причины проблем.
Слайд 58.
5 почему:
Слайд 60
Визуализация — это использование любых средств, которые информируют о том, как должна быть выполнена работа (маркеры пространства, цветовое обозначение, алгоритмы в картинках и т. д.)
Слайд 68
- Диаграммы:
спагетти (диаграмма перемещений) - визуальное представление перемещений сотрудников в процессе выполнения работы на определенном участке.
Цель этого инструмента – борьба с потерями от ненужных и длительных перемещений персонала или обучающихся.
Слайд 71.
Канбан (в переводе с японского «канн» – «видимый / визуальный», а «бан» – «вывеска / доска») – это инструмент визуализации процесса исполнения задач в рамках структурного подразделения организации, позволяющий корректировать загрузку сотрудников, выявлять проблемные зоны в работе структурного подразделения и своевременно принимать корректирующие решения.
Основные цели использования доски задач: – формирование эффективной системы планирования деятельности на каждом уровне выполнения задач; – определение степени приоритетности работ по процессам; – выстраивание системы взаимозаменяемости в структурных подразделениях на основании принципа открытости при выполнении задач; – повышение информированности руководителей структурных подразделений о процессах, в которых участвуют сотрудники в режиме реального времени; – оперативное решение проблем, возникающих в ходе выполнения задач, работ по процессу.
Слайд 73.
«Обея» (в переводе с японского языка означает «большое комната», «помещение»)- это помещение, где размещается информация о проектах (карты, доски и графики, показывающие ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание сложностей и различных технических проблем, проводятся совещания рабочих групп проектов.
«Обея» способствует эффективной и быстрой коммуникации, создается с целью инициации, планирования, контроля мероприятий проекта, обсуждения и решения общих вопросов, проблем и планов.
Совещания в «Обее» рекомендуется проводить не реже чем два раза в месяц. Регулярность и порядок проведения совещаний в «Обее» определяются графиком.
«Обея» : – помогает командам визуализировать весь процесс разработки продукта (документа, проекта, мероприятия и т. д.); – помогает в кроссфункциональном планировании и решении проблем; – способствует созданию самоуправления и ответственности зa счет командной работы; – простая для внедрения, гибкая, легко изменяемая и обновляемая среда.
В обее могут размещаться:
- регламентирующие документы.
- информация по участникам проекта.
- «Дорожная карта»
- тактический план реализации проекта.
- недельные планы.
- листы проблем, листы предложений.
- карта потока создания ценности (текущее состояние)
- листы коренных причин выявленных проблем.
- карта потока создания ценности (целевое состояние)
- разработанные стандарты.
- фотофиксация (было/стало).
- философия, ценности, принципы и инструменты бережливого производства.
Работа по внедрению бережливых технологий встроится из нескольких этапов:
1. Приказом руководителя создана рабочая группа по внедрению методов и инструментов бережливого производства в практику деятельности, определены ее полномочия и цели работы.
2. Рабочая группа определила процессы, которые нуждаются в улучшении, выявила основные проблемы, отобрала процессы, которые будут оптимизированы.
3. Составлен план-график мероприятий по внедрению бережливых технологий в ДОУ на 2022-2024 годы, где указываются оптимизационные проекты (не менее 2-х в год).
Для каждого реализуемого проекта должна быть создана проектная группа, в состав которой вошли те сотрудники, которые являются участниками процесса и хорошо знают его особенности.
Наименование проекта, состав проектной группы, сроки реализации проекта закрепляются приказом руководителя ДОУ.
Людмила Камайкина | Все публикации
