Брик Лариса Викторовна
Стратегии разрешения организационных конфликтов: ролевое поведение руководителя
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности предполагает оптимальный выбор стратегии поведения в разрешении конфликта.
Стратегии разрешения конфликта – это основные линии действия оппонентов по выходу из конфликта.
Стиль поведения в конфликте определяется тем, в какой степени вы хотите удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны. Пассивная реакция направлена на выход из конфликта, активная – на его разрешение. Склонность к индивидуальному действию ведет к силовому решению или уклонению от решения; предпочтение совместных действий приводит либо к уступкам, либо к конструктивным решениям.
Публикация «Стратегии разрешения организационных конфликтов: ролевое поведение руководителя» размещена в разделах
Каждая стратегия уместна при определенных обстоятельствах
Стратегии поведения в конфликте.
Противоборство соперничество, конфронтация,
конкуренция). Ориентирована на то, чтобы, действуя активно, добиваться удовлетворения собственных интересов
в ущерб сопернику (выигрыш – проигрыш).
Поведенческие проявления :
попытки перекричать, применить физическую силу; требования беспрекословного послушания; попытки перехитрить, призвать
на помощь союзников, шантаж разрывом
отношений. Проблема имеет большое значение для человека.
Он обладает достаточной силой (власть, связи, авторитет) для решения в свою пользу. Участник конфликта в данный момент лишен другого варианта действия в данной ситуации. Действует решительно в защиту своих интересов. Отношения с оппонентом совершенно не важны.
Требуются быстрые и решительные меры в непредвиденной и опасной ситуации. Очевидно, что ваше решение – наилучшее.
ИЗБЕГАНИЕ
(игнорирование, уход, уклонение) Характеризуется отсутствием у вовлеченного в конфликт желания сотрудничать
с кем-либо и приложить усилия для решения интересов собственных и соперника (проигрыш – проигрыш).
Поведенческие проявления :
молчание, демонстративное удаление, обиженный уход, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, ехидные замечания по его поводу за его спиной, переход на "чисто деловые отношения", полный отказ от отношений с оппонентом Проблема, вызвавшая столкновение, не является существенной, предмет конфликта не заслуживает траты времени и сил.
Требуется отсрочить столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать ситуацию, собраться с силами, получить поддержку.
Участники конфликта чувствуют свою неправоту или имеют оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией.
Столкновение происходит между равными или близкими по рангу субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях.
Отношения с оппонентом в будущем не важны.
Вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу и не хотите этого. Отношения с оппонентом при этом для вас не важны.
УСТУПКА (приспособление, лакирование). Стремление уйти от конфликта по причине неуверенности в себе или отсутствии времени и сил, чтобы отстаивать свои интересы (проигрыш – выигрыш).
Поведенческие проявления :
подавление своих негативных эмоций, демонстрация видимости того, что все в порядке, что ничего не произошло, молчание Субъект конфликта не уверен в себе, чтобы отстаивать свои интересы. Нет особой выгоды в конфликтном противостоянии. Нет времени и сил, чтобы отстаивать свои интересы.
Вам важнее сохранить добрые отношения с оппонентом, чем отстаивать свои интересы. Вы оказались не правы и признаете это. Необходим тактический шаг на пути к достижению большой цели. Вас не особенно волнует случившееся. Восстановление спокойствия и стабильности важнее разрешения конфликта.
Предмет разногласий для вас менее существенен, чем для оппонента, итог намного важнее для него, чем для вас
КОМПРОМИСС (вынужденное взаимное удовлетворение, примирение). Характеризуется расположенностью участников конфликта к урегулированию разногласий на основе взаимных уступок (проигрыш – выигрыш, выигрыш – проигрыш).
Поведенческие проявления :
субъект поддерживает дружеские отношения, ищет справедливого исхода, делит предмет желаний поровну, избегает самовластия и напоминания о своем первенстве, стремится получить что-то и для себя, но избегает лобовых столкновений, немного уступает ради сохранения отношений Субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить обо всех "за" и "против" собственных интересов. Обе стороны имеют одинаковые аргументы и власть, проблема не слишком важна, нет времени выработать другие решения, при этом лучше получить что-то, чем все потерять.
Все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта. Может устроить временное решение. Ваша позиция имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель.
Компромисс позволит сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете хоть что-то получить, чем все потерять. Во всех случаях подразумевается, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе раздела нужды всех ее участников не могут быть полностью удовлетворены. При этом даже решение о равноправном использовании воспринимается как достижениеСОТРУДНИЧЕСТВО Нацелено на такую реализацию участниками конфликта совместных интересов, путем такого решения, которое устраивает
обе стороны (выигрыш – выигрыш)
Поведенческие проявления :
определяет потребности участников, старается
их удовлетворить, признает ценности других, равно
как и свои собственные, объективно отделяет
проблему от личности, ищет неординарные
решения, не щадит проблему, щадит людей. Проблема, вызвавшая разногласия представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклониться от ее совместного решения. Необходимо найти общее, единственное решение, каждый из подходов слишком важен и не допускает компромиссов.
Конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях.
Каждая сторона на равноправной основе могла обсудить спорные вопросы с тем, чтобы в конечном счете прийти к взаимовыгодному решению значимой для нее проблемы.
Стороны, разрешая конфликт, действуют как партнеры и доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов.
Вы заботитесь о чувствах вашего оппонента, рассчитываете на его добрую волю и вовлеченность. У вас есть время для разрешения конфликта, и отношения с партнером для вас важны.
В тактическом плане каждый из приведенных стилей имеет свои выражения. Так, избирающий стиль Противоборства, жестко контролирует действия оппонента, преднамеренно давит на него, провоцирует, показывает нежелание вступать в диалог. В то же время, Избегающий конфликта не применяет силовых приемов, отказывается от общения, использует тактику демонстративного ухода, игнорирует всю информацию от противника, не доверяет фактам и специально их не собирает, медлит с принятием решений. При этом, идущий на Уступки, потакает оппоненту, иногда льстит, выражает отсутствие притязаний на победу, соглашается с его требованиями. Тактика Компромиссного стиля опирается на торг, равенство дележа. А стремящейся к Сотрудничеству, напротив, адекватно анализирует свои ресурсы и ресурсы другой стороны для выработки альтернативных решений, идет на открытое обсуждение конфликта, психологически готов к принятию здравых и разумных предложений оппонента.
Каждый из стилей эффективен только в определенных условиях
и только с учетом индивидуальных особенностей конкретного партнера по взаимодействию, и ни один из стилей не может быть выделен как самый лучший (за исключением сотрудничества).
Эффективность руководителя во многом определяется его умением успешно разрешать возникающие в организации конфликты. Важным условием этого является удовлетворенность сторон предложенным решением.
Предпосылками разрешения конфликта с вовлечением руководителя являются :
достаточная зрелость конфликта;
потребность участников конфликта в его разрешении;
наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов – содержания самого конфликта, условий его возникновения, развития и многих других. Поэтому универсального алгоритма по управлению конфликтами предложить невозможно. Но основные целесообразные шаги можно выделить:
1. Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации.
2. Исследование конфликта и его причин.
3. Поиск путей разрешения конфликта.
4. Осуществление организационных мер.
Пять возможных ролей руководителя в разрешении конфликта :
– "третейский судья" – обладает максимальными возможностями для решения проблемы, он изучает проблему всесторонне, и его решение не обжалуется;
– "арбитр" – то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
– "посредник" – нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта, но окончательное решение принадлежит оппонентам;
– "помощник" – организует встречу, но не участвует в обсуждении;
– "наблюдатель" – своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
Эффективный руководитель может обеспечить :
волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);
разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);
блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюдатель);
применение санкций к сторонам (третейский судья, арбитр);
определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);
оказание помощи в поиске решения (посредник, помощник, консультант);
содействие нормализации отношений (посредник, консультант, помощник);
оказание помощи в организации общения (посредник, помощник);
контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник, консультант, наблюдатель).
Одним из действенных способов участия руководителя в разрешении конфликта в качестве третьей стороны является посредничество.
Посредничество (медиация) – это процесс разрешения конфликта между сторонами на основе переговоров с участием нейтрального посредника. Это метод, при котором ничего не решается без согласия сторон. Медиация нацелена на удовлетворение интересов каждой из сторон и приводит к ситуации обоюдного выигрыша. Медиацией могут разрешаться любые споры, в которых стороны действительно хотят уладить свои разногласия. Вмешательство руководителя как посредника целесообразно в следующих случаях:
конфликтующие стороны проявляют готовность к совместному поиску решения проблемы, но не могут найти точек соприкосновения;
непосредственное общение участников конфликта серьезно осложнено или прекращено, и участие третьей стороны может способствовать изменению этой ситуации;
для конфликтующих сторон важно сохранение и продолжение взаимоотношений;
участники конфликта заинтересованы в контроле над принимаемыми решениями;
конфликтующим сторонам важно "сохранить лицо", т. е. сделать так, чтобы завершение конфликта не выглядело как поражение ни для одной
из них, и помощь в этом посредника может оказаться весомой;
для оппонентов важным является такой аспект преодоления разногласий, как конфиденциальность.
Процедура посредничества со стороны руководителя сводится к трем основным положениям: придите к согласию, выслушайте каждого, разрешите конфликт.
В наиболее общем виде правила посредничества сформулировали Х. Корнелиус и Ш. Фейр:
"Вам, как посреднику, необходимо познакомить участников конфликта с вашей ролью и пояснить ее. Например, следует сказать о следующем:
Придите к согласию. Наша задача – решить проблему:
без обвинений;
без оправданий;
не прерывая друг друга;
говоря только правду.
Выслушайте каждого:
каждый участник расскажет, что произошло с ним, в то время как другие слушают его;
каждый слушающий повторяет то, что было сказано до него, своими словами, во избежание недопонимания;
каждая сторона рассказывает о своем отношении к конфликту.
Разрешите конфликт :
каждая сторона объясняет, что ей необходимо для достижения соглашения;
соглашение может быть записано на бумагу и подписано каждой стороной;
покажите, что разногласия можно решать лучшим способом, чем они делали до этого".
Технологии эффективного общения, рационального поведения в конфликте определяются и умением руководителя правильно осуществлять критическую оценку деятельности подчиненных. Формы критической оценки многообразны.
Форма критики Вербальные (словесные) проявления
Подбадривающая критика "Ничего, в следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось".
Критика-упрек "Ну что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!" Или: "Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!"
Критика-надежда "Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше".
Критика-аналогия "Раньше, когда я был таким, как Вы, молодым специалистом, то тоже допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне от начальника!"
Критика-похвала "Работа сделана хорошо, но не для этого случая".
Критика-озабоченность "Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив".
Безличная критика "В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя должные выводы".
Критика-сопереживание "Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано".
Критика-сожаление "Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно".
Критика-удивление "Как! Неужели Вы не сделали еще работу? Не ожидал. "
Критика-ирония "Делали, делали и… сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем!."
Критика-намек "Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо. "
Критика-смягчение "Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы. "
Критика-укоризна "Что же Вы сделали так неаккуратно? Да еще и не вовремя!."
Критика-замечание "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!"
Критика-предупреждение "Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!"
Критика-требование "Работу Вам придется переделать!"
Критика-вызов "Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения"
